Valmetin uusi paperi- ja kartonkikoneiden Sleeve Roll -teknologia, jota se on pitkään kehittänyt, on onnistunut innovaatio. Sleeve Roll -teknologia ja sitä varten suunniteltu Valmet Sleeve Roll Belt palkittiin joulukuussa Ranskassa Palme d’Or -innovaatiopalkinnolla.

Sleeve Roll -teknologia tekee paperi- ja kartonkikoneen viiraosasta energiatehokkaamman. Viiraosan tehtävä paperikoneessa on poistaa vettä ja tehdä paperimassasta tasainen arkki, joka kulkee koneen läpi.

– Aikaisemmin viiraosalla vesi poistettiin pelkästään alipaineen avulla, mutta nyt uuden teknologian avulla vesi poistetaan puristamalla, Valmetin tuotekehitysinsinööri Tuuli Silomaa kertoo.

– Tämä on alaa mullistava keksintö. Viiraosan energian kulutuksessa tulee jopa kymmenen prosentin säästö.

Innovaatioiden tarpeellisuudesta vahva yksimielisyys

Suomessa ollaan yksimielisiä siitä, että maa tarvitsee innovaatioita. Eduskunta hyväksyi joulukuussa oppositionkin tukemana tutkimus- ja kehittämistoiminnan rahoituslain, jolla tavoitellaan vuoteen 2030 mennessä tutkimusrahoituksen määrän nostamista neljään prosenttiin bruttokansantuotteesta.

Rahaa siis on tutkimukseen ja tuotekehitykseen, mutta mitä muuta tarvitaan, että innovaatiotyö onnistuu?

Tuuli Silomaan mukaan tuotekehityksessä on tärkeää päästä käytännössä kokeilemaan uutta ideaa. Valmetilla on muun muassa Silomaan työpaikalla Jyväskylän Rautpohjassa kaksi paperi- ja kartonkikonetta innovaatioiden testausta varten.

– Sleeve roll -teknologiaa on hyvin intensiivisesti testattu, ja on saatu paljon arvokasta tietoa.

Valmetilla on Silomaan mukaan tuotekehityksessä ja tutkimuksessa yli 400 asiantuntijaa työssä.

– Yhteisö on innovaatiotyössä tärkeä, hän sanoo. Kun jollain on idean raakile, sitä kehitetään yhdessä.

Psykologinen turvallisuus työyhteisössä kannustaa kokeilemaan

Tutkimus ja innovaatiot ovat Teknologian tutkimuskeskuksen VTT:n ydinosaamista.

– VTT:ssä on viime aikoina panostettu tunnejohtajuuteen ja keskitytty huolehtimaan siitä, että työntekijöillä on työpaikalla psykologisen turvallisuuden tunne ja mahdollisuus tuoda esille kaikenlaisia mielipiteitä, kertoo VTT:n Hiilineutraalit ratkaisut -liiketoiminta-alueen johtaja Jussi Manninen.

– Innovaatiotyössä pitää käydä avointa keskustelua. Tämä on sellainen bisnes, jossa pitää voida tehdä virheitä ja oppia niistä.

– VTT:n työ on luonteeltaan soveltavaa tutkimusta, eikä pelkästään tiedon tuottamiseksi tehtyä tutkimusta, Manninen toteaa.

Työssä pitää olla tavoitteita, mutta tutkimusvalinnat tekee tutkimustiimi.

– Ylhäältä päin ei voi sanoa, että tutkikaa tätä. Voidaan sanoa, mitä vaikuttavuutta haetaan. Käymme jatkuvaa dialogia organisaatiossa siitä, että tavoitteet ja valinnat ovat linjassa keskenään.

Uusi haaste työpaikan olosuhteissa on Mannisen mukaan se, miten saada aikaan hyvä työilmapiiri, kun työ ei enää ole paikkasidonnaista. Yhteisöllisyys on VTT:lläkin tärkeää.

– Sitä emme ole vielä löytäneet, miten säilyttää yhdessäolon henki, kun ihmiset tekevät entistä enemmän työtä etänä. Epäformaalit kahvipöytäkeskustelut, jotka ovat tärkeitä sekä innovatiivisuuden että yhteisöllisyyden kannalta, ovat siirtyneet formaaleiksi keskusteluiksi.

Manninen nostaa vielä esille kaksi tekijää, jotka ovat oleellisia innovaatiotyössä. Ensimmäinen on pitkäjänteisyys.

– Se mitä nyt tulee tietoon VTT:n työstä, on vain jäävuoren huippu. Osa on ollut kehitteillä hyvinkin pitkän aikaa.

Toinen oleellinen asia on jatkuva kilpailu osaajista sekä kotimaasta että ulkomailtakin.

Yhteisöistä voimaa innovaatioihin

– Innovaatiot syntyvät ekosysteemeissä, toteaa yrittäjä ja ekonomi Petri Vilén. Hän on hiljattain kirjoittanut innovaatioista ja niitä kehittävistä yhteisöistä kirjan ”Ratkaiset yhteisöt”.

Ekosysteemeillä Vilén tarkoittaa ajan kanssa kehittyneitä yhteisöjä, jotka koostuvat ihmisistä ja eri organisaatioista, joilla on yhteinen tavoite kehittää uusia ratkaisuja tärkeäksi koettuihin haasteisiin.

Vilén tuntee alan, hän on ollut kolmen start up -yrityksen toimitusjohtaja sekä Slush-tapahtuman pääkuraattori.

– Innovaatiotyö on kymmenen viime vuoden aikana saanut Suomessa moninkertaisen määrän ulkomaisia pääomia aikaisempaan verrattuna, Vilén sanoo. Samalla osaamisen ekosysteemi on kehittynyt.

– Osaaminen on kertautunut, kun 2000-luvun alkupuolen teknologiayhtiöiden osaajat ovat siirtyneet eteenpäin uusiin yrityksiin.

Vilénin mukaan pitkään kehittyneet ekosysteemit ovat kestävällä pohjalla. Kehityksen myötä niihin on tullut resilienssiä.

– Suomessa on myös tehty hyviä päätöksiä kasvuyritysten työn helpottamiseksi. Valtion tuki innovatiivisten kasvuyritysten alkuvuosina on tärkeää, sillä pääomasijoittajat ovat kriittisiä alussa olevien yritysten kanssa, Vilén sanoo.

– Pieniä byrokraattisia esteitä, liikkeelle lähdön kitkaa, on poistettu. Innovaatiorahoituksessa esimerkiksi BusinessFinland on mukana hyvällä hengellä. Byrokratiaa olisi vielä karsittava, että suomalaiset yritykset saisivat maailmalta parhaita osaajia. Myös julkisia hankintoja voisi suunnata entistä enemmän innovatiivisiin kohteisiin.

Epäonnistumisen pelkoa vai onnistuneen kokeilun hakemista

– Suomessa on paljon menestyneitä yrityksiä, jotka ovat merkkinä siitä, että innovaatiotyö osataan, Insinööriliiton kenttä- ja kehityspäällikkö Kalle Kiili sanoo. Kärki on kuitenkin kapea.

Tärkein yksittäinen asia innovaatiotyön edistämiseksi olisi Kiilin mukaan se, että jatkuvan kehittymisen malli saataisiin syvemmälle pk-yritysten kulttuuriin, ja että sen merkitys aidosti ymmärrettäisiin suuremmissakin yrityksissä.

– Jos henkilöstö saadaan työn arjessa kehittämään työtään, niin siinä innovaatiot syntyisivät pienistä puroista. Ei innovaatioihin mitään hopealuotia ole.

Kiili sanoo olevansa sen koulukunnan tekijä, jossa uusia innovaatioita pitäisi päästä nopeasti kokeilemaan käytännössä. Jos työtä tehdään pari vuotta suljetussa ympäristössä, on vaikea tietää, miten asiat toimivat oikeassa toimintaympäristössä.

Kokeilemisen kautta saa parhaan mahdollisen palautteen.

– Epäonnistumisia ei ole, saadaan vain palautetta oikeasta ympäristöstä. Tässä olemme huonoja, pelkäämme epäonnistumisia. Jos kokeilussa ei tule haluttua, se ei ole epäonnistuminen, vaan onnistunut kokeilu. Hyvä, että siihen ei laitettu enempää energiaa.

Teksti Anssi Koskinen

– Yliopistossa aktiivinen lehtori tai professori käyttää jopa kolmanneksen työajastaan rahoitushakemuksiin, niiden tekemiseen, suositusten antamiseen ja hakemusten arvioimiseen, sanoo kielitieteilijä Janne Saarikivi.

Saarikivi on aikaisemmin ollut Helsingin yliopiston suomalais-ugrilaisten kielten professori. Nykyään hän on Tromssan yliopistossa osa-aikaisena professorina.

– Hakemuksiin käytetty aika on älytöntä, kun rahoitusta saa vain hyvin pieni prosentti hakijoista, Saarikivi toteaa.

– Kun itse aloin 90-luvun puolivälissä kirjoittaa tieteellisiä artikkeleita, rahoituksen sai noin 10–15 prosenttia hakijoista. Nyt rahoituksen saa noin 3–5 prosenttia hakijoista.

Saarikivi on itsekin ollut arvioimassa hakemuksia.

– Hyvin moni hyvä hakemus jää ilman rahoitusta. Siinä on onnea pelissä, että kuka saa rahaa. Kyseessä voi olla koko tutkijan uran jatko, hän sanoo.

– Suomessa on akateemisen tutkimuksen parissa hyvin pienet piirit, ja rahoitushakemusten kanssa ajautuu toisinaan skitsofreeniseen tilaan, Saarikivi toteaa.

– Kaikki tuntevat toisensa. Voin olla hakemuksissa tekijä ja suosittelija, yhteistyössä muiden kanssa, samalla heidän kilpailijansa ja arvioija. Tämä on mahdoton yhtälö, että olisi siedettävää.

– Nykyinen järjestelmä hukkaa paljon tutkijoiden työaikaa, mutta se on myös samalla työterveysriski. Yliopistoissa on valtavan paljon uupuneita ihmisiä, Saarikivi sanoo.

Hakemusten vaatimukset ovat hänen mukaansa ylimitoitettuja, ja tutkijat joutuvat tekemään päällekkäistä työtä.

– Hakemukset ovat liian monimutkaisia. Jos haetaan rahaa yliopiston ulkopuolelta, se tarkoittaa 10–20 tekstiä, johon kuuluu tutkimussuunnitelma, ansioluettelo, julkaisuluettelo ja kuvaus yhteiskunnallisesta vaikuttavuudesta. Jokaiseen hakemukseen nämä pitää tehdä eri tavalla. Oleellinen info olisi yhden a nelosen -kokoinen aiesuunnitelma sekä yhden a nelosen kokoinen cv.

Hakemuksiin pitää vielä lisätä budjetti, ja se lisää hakijoiden kuormaa.

– Tutkijoita ei ole koulutettu budjettien laatimiseen. Sen voi kyllä oppia työn mukana, mutta nyt järjestelmä on sellainen, että tutkijat, jotka ovat koulutettuja alalleen, joutuvat opettelemaan taloushallinnon taitoja.

– Apurahahakemukset myös edellyttävät valehtelua, Saarikivi sanoo.

– Kaikissa hakemuksissa kysytään tutkimuksen keskeisiä tuloksia ja keskeistä yhteiskunnallista merkitystä. Nämä pitäisi tietää ennen kuin tutkimus on edes tehty.

Saarikivellä on nykyisen työnantajansa kotimaan Norjan lisäksi kokemusta ranskalaisesta yliopistosta. Ranskassa on Saarikiven mukaan mahdollista syventyä vuosikausiksi omaan tutkimukseen ilman uusia rahoitushakemuksia.

– Ranskassa on paljon pieniä, valtiollisia instituutteja, joihin saa pysyvän työsopimuksen ja pienen palkan. Ranskassa on vaikea irtisanoa. Minimipalkalla voi 20 vuotta tehdä tutkimusta ja kerätä aineistoa.

Saarikivi kaipaa tilanteen korjaamiseksi ensiksikin sitä, että korkeakoulujen perusrahoitusta kasvatetaan. Toiseksi pitäisi siirtyä tutkijoiden urakehityksen korostamisesta itse tutkimuksen korostamiseen.

– Pitäisi kiinnostua todellisuudesta eikä siitä, että on titteli ja etenee suhteessa itseensä.

Saarikivi on sitä mieltä, että Suomessa yliopistot ovat maan kokoon nähden hyviä, ja työntekijöiden hyvinvointia olisi syytä varjella.

– Suomessa yliopistot saavat valtiolta yhteensä noin 1,9 miljardia euroa. Tällä rahalla 8–10 suomalaista yliopistoa on maailman 500 parhaan yliopiston joukossa. Kaksi prosenttia huippuyliopistoista on Suomessa, vaikka asukkaita on vain 0,1 prosenttia maailman asukkaista. Yli prosentti tieteellisistä julkaisuista tulee Suomesta.

Professoriliiton toiminnanjohtaja Tarja Niemelä sanoo, että tutkimusrahoituksen ongelmana on rahoituksen liian alhaisen tason ja poukkoilevuuden lisäksi rahoituksen laatu. Yliopistojen kokonaisrahoituksesta noin 60 prosenttia tulee rahoitusmallin kautta ministeriöltä ja 40 prosenttia on muualta haettavaa täydentävää rahoitusta.

– Lähestulkoon kaikki rahoitus on kilpailtua. Rahoitusmallin kautta tuleva rahoitus on myös kilpailtua rahoitusta, johon vaikuttavat muun muassa julkaisut sekä tohtorikoulutettavien määrä.

– Professoriliitolle tehdyn selvityksen mukaan Suomen rahoitusmalli on verrokkimaihin nähden hyvin tulosorientoitunutta, Niemelä kertoo.

– Meiltä puuttuu merkittävästi vakauttavaa perusrahoitusta, joka vähentäisi jatkuvaa rahoituksen hakemista.

– Professoreista on tullut nykyään yliopiston sisällä yksityisyrittäjiä, Niemelä sanoo. Tutkimusryhmä hakee professorin johdolla rahoitusta.

– Jos rahaa tulee, niin professori voi palkata henkilöstöä ryhmäänsä tekemään tutkimusta. Jos ei saa rahaa, niin sitten ryhmän koko on pienempi.

Kilpailu rahoituksesta on Niemelän mukaan siinä mielessä oikein, että laadukkaiden tutkimushankkeiden pitää saada rahoitus, mutta nykyään suhde on vääristynyt.

– Moni Suomen Akatemian haussa tasolle 6/6 arvioitu tutkimushanke jää ilman rahoitusta.

Niemelän mukaan yliopistojen rahoituksen pitäisi myös olla pitkäjänteisempää.

– Tämä omalta osaltaan vähentäisi määräaikaisten työsuhteiden suhteellista osuutta ja mahdollistaisi tutkijakunnan palkkaamisen pääsääntöisesti toistaiseksi voimassa oleviin työsuhteisiin.

Tieteentekijöiden liiton erityisasiantuntija Maija Mattila toivoo myös, että yliopistot tulisivat hankalassa tilanteessa vastaan ja palkkaisivat tutkijoita pysyviin työsuhteisiin.

– Tutkijoilla olisi puskuri, vaikka he hakevatkin ulkopuolista rahoitusta.

Teksti Anssi Koskinen

Työpaikkojen ymmärrys työergonomiasta on pantava uusiksi. Näin toteavat hiljattain julkaistun Työhyvinvointi-kirjan kirjoittaneet Marja-Liisa Manka sekä Marjut Manka.

Aikaisemmin ergonomialla tarkoitettiin suurin piirtein sitä, että työpöytä ja työtuoli olivat konttorilla oikealla korkeudella. Nyt ergonomialla pitää tarkoittaa toimia, jotka ehkäisevät työuupumusta, Mankat sanovat.

Tuoreessa kirjassaan Mankat käyvät läpi sitä, miten organisaation toimintatapoja voitaisiin uudistaa henkilöstön työhyvinvointia tukeviksi.

Kirjoittajilla on vankka kokemus aiheestaan. Marja-Liisa Manka oli pitkään Suomen ainoa työhyvinvoinnin professori Tampereen yliopistossa. Nykyään hän on yrittäjä. Marja-Liisa Mankan miniä Marjut Manka on ammattialatoiminnan päällikkö Julkisten ja hyvinvointialojen liitossa.

Uusi ergonomia voidaan jakaa kolmeen osaan, Marja-Liisa Manka sanoo. Kognitiivinen ergonomia tarkoittaa sitä, että työntekijän muistin ja aivokuormituksen rasittumista säädellään. Informaatioergonomia säätelee vuorovaikutusta digitaalisten laitteiden kanssa sekä niistä vyöryvää tietotulvaa.

Affektiivisella ergonomialla vaikutetaan työn tunnekuormaan, työpaikan ilmapiiriin sekä työn eettiseen kuormittavuuteen.

– Kun kokee, että ei voi tehdä työtään niin hyvin kuin haluaisi, ja joutuu kohtelemaan työtään tai asiakkaitaan kaltoin, se synnyttää pitkäkestoista stressiä, joka voi johtaa uupumukseen, Marja-Liisa Manka sanoo.

Digitaalisuudelle pelisäännöt

Keskeinen ratkaisu uuden työergonomian parantamiseksi olisi Marja-Liisa Mankan mukaan se, että jokainen työyhteisössä tietäisi tavoitteet sekä digitaalisuudelle sovittaisiin yhteiset pelisäännöt.

Marjut Manka nostaa esille myös yhteisöjen yhteenkuuluvuuden merkityksen sekä työn rajattomuuden hallinnan.

Viimeistään koronapandemian aikainen etätyö sai aikaan sen, että nykyään suuri osa asiantuntijatyötäkin on hybridimallin työtä, jossa työkavereita ei enää nähdä päivittäin kahvipöydässä. Samalla työn ja vapaa-ajan rajat ovat haalistuneet.

– Työn liudentuminen vapaa-ajalle voi olla asiantuntijatehtävissä miellyttävää, kun voi itse rytmittää työn, mutta joskus täytyy olla oikeus kokonaan kytkeytyä irti. Sanon itse välillä ihmisille, että menkää sieneen ilman työpuhelinta, Marjut Manka sanoo.

Inhimillinen pääoma korostuu

Mankat ennakoivat kirjassaan, että inhimillisestä pääomasta eli ihmisistä tulee jatkossa jokaisen organisaation tärkein voimavara.

– Ihmisten osaaminen ei ole monistettavissa. Rajallisten resurssien maailmassa henkinen pääoma on rajatonta, Marjut Manka toteaa.

Entisillä toiminta- ja ajattelutavoilla ei Mankojen mukaan enää pärjätä muuttuneissa olosuhteissa. Innovaatioita tarvitaan jo aivan työn perusteiden kanssa.

– Ihmiset tuovat uusia ideoita ja löytävät uusia tapoja työn tekemiseen. Osaaminen on se, joka tuottaa hyödyn. Ja jos työtä on liikaa, jätetään siitä jotain pois, Marja-Liisa Manka sanoo.

Suomi on ristiriitainen maa. Meidät on jo kuudesti perättäin nimetty maailman onnellisemmaksi kansakunnaksi. Samaan aikaan Mankat kertovat kirjassaan, että noin 49 prosenttia suomalaisista kertoo kokeneensa pitkäkestoista väsymystä. Se on enemmän kuin suurella osalla verrokkimaista.

Marja-Liisa Manka luettelee työuupumuksen syiksi muun muassa tiedonkulun ongelmat, vaikutusmahdollisuuksien puuttumisen, kiusaamisen, väkivallan ja häirinnän. Lääkkeenä on kuuleminen ja läsnäolo.

– Tärkeää on myös se, että jokainen tarvitsee työpäivään huokoisuutta, jolloin on aikaa ajatella eikä vain paahtaa, Marjut Manka sanoo.

Työhyvinvointitoimista tuottavuutta ja säästöjäkin

Jotain Suomessa tehdään oikeinkin. Työhyvinvointi-kirjassa Mankat kertovat esimerkin pirkanmaalaisesta Mänttä-Vilppulan kaupungista. Kaupunki työllistää noin 325 henkilöä.

Vuonna 2021 Mänttä-Vilppulassa vaihtuivat useat kaupungin hallinnon johtohenkilöt. Hieman aikaisemmin aluehallintovirastolle oli tehty työsuojeluilmoitus kaupungin työntekijöiden oloista.

Uusi johto otti asian vakavasti. Ensin tehtiin psykososiaalisen kuormituksen kartoitus, ja hallintojohtaja aloitti kuukausittaiset palaverit työterveyshuollon kanssa. Palavereissa poimittiin ne henkilöt, joiden työhyvinvointia voitiin edistää työnantajan taholta.

Hallintojohtaja aloitti myös esihenkilöiden kanssa kuukausittaiset infotilaisuudet. Esihenkilöiden asemaa alettiin korostaa. Heille järjestettiin johtamiskoulutuksia ja he alkoivat työporukkansa kanssa kirjata ylös ratkaisua vaativia asioita.

Työterveyshuolto alkoi painottua entistä enemmän ennaltaehkäisyyn. Koronan aikana kehnoon kuntoon päässyttä yhteisöllisyyttä alettiin parantaa.

Yksinkertaisia toimenpiteitä, mutta tulokset ovat olleet hyvä. Mänttä-Vilppulan kaupunki on säästänyt yhden vuoden aikana seitsemän henkilötyövuoden palkkakulut aikaisempaan vuoteen verrattuna, vaikka korona edelleen kaatoi henkilöstöä sairauslomille.

– Paras ja nopein keino vaikuttaa työvoimapulaan on se, että pidetään huolta nykyisistä työntekijöistä ja otetaan heidät tuunaamaan työtään, Marja-Liisa Manka toteaa.

– Työhyvinvointi on usein mukana organisaation strategiapuheissa, mutta sieltä se pitää saada teoiksi asti, Marjut Manka sanoo. Yksittäisen työntekijän pitää voida kokea, että organisaatiossa huolehditaan työhyvinvoinnista.

– Jos näin ei ole, ei ole työntekijän vika, jos hän ei ymmärrä hienoja strategiapuheita. Silloin pitää miettiä, mikä toimenpide on jäänyt tekemättä.

Teksti Anssi Koskinen

Kuvat Ida Pimenoff (kuvituskuva)